Пути и методы борьбы с потерями материальных ценностей на предприятии

Компания «Мимир консалтинг», где работает автор данной статьи, длительное время сотрудничает с крупными и средними предприятиями по вопросам повышения эффективности различных операций. Примерно 50% клиентов обращаются к нам с типичным вопросом: «У нас пропадает (далее, варианты – тара, товар, материалы ЗИПы, и т.д). Нужно выяснить, как это происходит, и придумать, как преломить ситуацию». И практически в 70% случаев с подобными проблемами мы, так или иначе, сталкиваемся уже в процессе реализации любого проекта повышения эффективности, даже если подобных подозрений заказчиком изначально озвучено не было. В рамках данной статьи мы поделимся некоторыми наиболее простыми, но результативными методами по выявлению факторов риска на уровне процессов и процедур.

 Предотвращение потерь (lossprevention) является целенаправленным воздействием на факторы риска, реализация которых приводит к непроизводительной утрате активов предприятия. В данном определении заложена философия, согласно которой основные усилия организации должны концентрироваться на выявлении рисков и последующему снижению ущерба от их реализации. Само по себе выявление недобросовестных сотрудников, хоть и является важной частью подобных мероприятий, не гарантирует снижения вероятности хищений по отлаженным схемам со стороны иных работников, особенно в реалиях РФ. Эксперты в области безопасности при проведении исследовании часто прибегают к модели «треугольник мошенничества», гранями которого являются - возможность совершить преступление, мотивация к совершению преступления и возможность обосновать совершённое преступление. По данным опросов PwCв РФ  возможность совершить преступление остается самым весомым фактором (84%), а мотивацию и оправдание сотрудники легко находят в несправедливом, по их мнению, уровне оплаты труда. Громкие коррупционные дела, которые становятся достоянием общественности, а также растущий уровень дифференциации доходов в России усугубляют эту тенденцию. Кроме того, в государстве, где еще при жизни нынешних поколений несколько раз менялись господствующие ценности, крайне низок уровень лояльности сотрудников любого уровня каким-либо брендам и вывескам.

Практика реализации наших проектов показывает, что важнейшей причиной, по которой крайне тяжело выявляются системные факторы риска на крупных предприятиях, является незнание нюансов осуществления тех или иных внутренних процедур, как специалистами служб безопасности, так и внутреннего аудита. Первые сосредоточены на проверках конкретных сотрудников, контрагентов, а также оперативной работе, вторые занимаются проверками документации. Вместе с тем, грамотное использование существующих недостатков в самой организации процессов закупки ТМЦ, их перемещении и хранении, зачастую позволяет совершать хищения без попадания в объективы камер, и оставления следов в документации. Так, мы сталкивались со схемой, когда накладные и иные сопровождающие документы по закупаемым ТМЦ подписывались вообще без поступления оной на склад предприятия, а недостачи обнаруживаются только при проведении инвентаризации. Речь идет о предприятии, суточное поступление машин на территорию составляло около 450 машин, количество сотрудников охраны было явно недостаточно для проведения сколь-либо репрезентативного выборочного пересчета (хотя подобные меры и были предусмотрены регламентом), а система учета SAP была настроена таким образом, что в ней неминуемо допускалось большое количество операционных ошибок. В данном случае мы имели дело именно с факторами риска присущими процедуре, которыми неминуемо пользовались сотрудники низового уровня (см. абзац о «треугольнике мошенничества). В постоянном состязании умов, кто раньше обнаружит возможность нанести ущерб – злоумышленники или СБ побеждает тот, кто лучше знает процесс и умеет моделировать схемы хищений.

Когда мы, реализуем некий проект, связанный с lossprevention, в первую очередь проводится работа по детальному описанию всех процессов, связанных с перемещением и хранением ТМЦ. Предприятие (торговая площадь, склад, в зависимости от целей анализа) рассматривается как накопитель ТМЦ и анализируются все процессы:

•        поступления;
•        хранения;
•        выбытия ТМЦ из зоны накопителя

Подобная проверка предполагает интервьюирование рядовых участников процедуры, в ходе которой выясняется – состав конкретных операций, кто именно их производит, какими документами каждая операция сопровождаются, как и кем производится внесение данных в автоматизированные системы учета. Наиболее наглядно моделирование подобных процедур низкого уровня в наших целях осуществляется в нотации BPMN:

При этом важно следующее:

• участники должны описывать фактический состав процедур, а не регламентный;
• необходимо каждому из них задать такие вопросы как: «какие сложности возникают при выполнении данных операций?», «вспомните, были ли в прошлом какие-либо конфликты с другими участниками процедуры при выполнении операции?», «если бы вы могли что-то улучшить – что бы вы сделали?»;

Как правило, на любом участке работ, присутствует хотя бы один наиболее добросовестный сотрудник, который дает достаточно ценную информацию для выявления факторов риска. Поиск подобных уже работающих «идейных» сотрудников, в силу каких-либо причин готовых ответственно подходить к работе и внедрять более рациональные способы её организации -  является залогом успешности большинства проектов, в том числе lossprevention. При реализации более масштабных проектов связанные с повышением эффективности, предполагающих глубокое вовлечение персонала, в обязательном порядке проводится работа по выявлению «героев» и «антигероев», которые могут являться союзниками/противниками внедрения изменений, и за которыми часто следуют другие сотрудники компании.

С целью валидизации и верификации модели необходимо опросить хотя бы 2-3 сотрудников, работающих на аналогичных должностях. Разумеется, должны быть опрошены все должностные категории, так или иначе участвующие в рассматриваемой процедуре в диапазоне от грузчика до бухгалтера, участвующего в инвентаризации. Следующим этапом, на получившуюся модель необходимо наложить данные об уже выявленных службами безопасности и аудита случаев обнаружения потерь и схемах хищения. Данная модель, при условии её грамотного построения, уже дает достаточно богатую почву для определения факторов риска. Особое внимание должно уделяться следующим типичным проблемным зонам:

• обнаружение хищений в прошлом на данном участке процедуры;
• какая-либо операция (либо две операции подряд) не документируются;
• наличие регулярных конфликтов между двумя и более участниками процесса;
• критическое сосредоточение полномочий в руках одного из участника процесса, связанное с пересчетом ТМЦ и документирование данных операций;
• жалобы на перегруженность при выполнении конкретной операции;
• жалобы на некорректно работающую/слишком сложную систему учета;

Объектом пристального внимания, который вместе с тем часто ускользает от внимания служб экономической безопасности, должны являться недоработки в системах учета, в т.ч. IT-инфраструктуры. Нам приходилось сталкиваться с таким качеством проведения инвентаризации, когда остатки между сменами «плавали» на суммы 200-300 тыс. руб., что объяснялось некорректным переводом смен, неправильно настроенными правами доступа к базам данных ПО, а то и попросту фразой «программа так работает». Подобные вещи характерны и для систем информационной безопасности, мы сталкивались со случаями, когда важная информация похищалась сотрудниками следующим образом – компьютеры в организации были защищены от возможности кражи информации на флеш-карты, однако, почему-то сотрудники имели возможность скачивать важные чертежи на мп3-плееры. Решение подобных проблем должно инициироваться, в том числе СЭБ, поскольку:

• расхождения в системах учета дают идеальный способ маскировки недостач;
• эффективность никаких мер по предотвращению потерь невозможно измерить без наличия актуальных и достоверных статистических данных о наличии и движении ТМЦ.

 Само выявление факторов риска является продуктом мозгового штурма, который, с одной стороны, опирается на полученную и сведенную в обобщенную модель информацию, с другой – на опыт консультантов, либо, в случае реализации проектов собственными силами, внутренней рабочей группой предприятия. На данном этапе к собранной информации необходимо подключить собственное криминальное мышление и ответить на вопрос как именно можно совершать хищения, находясь на месте той или иной группы сотрудников. Мы, как правило, при проведении подобной работы дополнительно пользуемся фотоматериалами, отражающими компоновку складов, производственных помещений, КПП, постов охраны.

После выявления факторов риска, необходимо принимать решения о том, что именно с ними делать. Неприятным сюрпризом здесь может стать то, что существующие средства, дающие результат близкий к 100% могут быть совершенно неэффективными, поскольку, как известно, эффективность – есть соотношение результата к затратам. Приведем пример – нам доводилось рассчитывать целесообразность внедрения системы учета на основе RFIDметок для отслеживания определенного типа деревянных изделий. Несмотря на высокий расчетный результат, применение данной технологии было изначально признано экономически неэффективным, приводящим к критичному повышению себестоимости готовой продукции. По этой же причине проекты, связанные с внедрением агентуры, расследованием схем хищений и определения виновных лиц, часто оказываются экономически нецелесообразными, если речь идет не об управленческих позициях. Об эффективности подобного рода проектов, как мы часто предупреждаем заказчиков, можно говорить только в случае организации расследований, связанных с лицами, занимающими достаточно высокие управленческие позиции. Более того, в ряде случае, представляется целесообразным не пресекать те или иные риски, а нормировать их. Например, не применять мер к сотрудникам, допустившим потерь определенного % товара в пищевой отрасли.

В ряде случаев, в том числе и для подобного нормирования, оправдано применение статистических методов. Упомянем наиболее простой из них, подходящий для контроля использования расходных материалов на производстве. Наиболее трудоемкой частью, к сожалению, часто дополнительно затрудненной недоработками в системе внутреннего учета ТМЦ предприятий – является сбор исходных данных об уровне расхода тех или иных ТМЦ. В процессе реализации одного из наших проектов, нам пришлось поднимать первичную бухгалтерскую документацию по закупкам кругов для болгарки, используемых в процессе обработки металла для производства твердотопливных котлов, рассчитывать её оборачиваемость, устанавливать принадлежность к конкретным цехам и сменам. После этой работы мы получили данные по потреблению дисков для болгарок каждой из смен каждого цеха. Для подобных величин интересные результаты дает построение кривой нормального распределения Гаусса, которая, в ряде случаев дает две вершины, как правило, одна вершина имеет больший размер, чем другая.

Это говорит о том, что одно из подразделений систематически потребляет больше ТМЦ, чем остальные, а значит, имеет смысл более подробно проверять именно данное подразделение на возможность хищений. Статистический и вероятностный анализ типовых производственных процедур позволяет также нормировать расход, так, например, можно и нужно вводить материальную ответственность за значительные отклонения уровня расхода ценностей от среднестатистических величин (их как раз показывает вершина кривой). Понимание законов распределения, в т.ч. нормального, и построение подобного рода графиков хорошо помогает при анализе большого количества данных, поэтому всем лицам, имеющим отношение к работе по снижению потерь, стоит освежить в памяти хотя бы школьный курс, посвященный данном вопросам.  Разумеется, подобные методы анализа работают только в том случае, если абсолютно все работники не договорились каждый день выносить с производства одно и то же количество ТМЦ, что, согласитесь, маловероятно.

По итогам моделирования процессов, выявления факторов риска, разумеется, кроме нормирования потерь, т.е. принятию части рисков, необходима работа и их пресечению. Как правило, любой набор мероприятий, который логично вытекает из проведенной работы можно сгруппировать следующим образом:

•        перераспределение зон ответственности сотрудников;
•        совершенствование систем учета и документооборота;
•        изменения в составе операций, исполняемых сотрудниками;
•        внедрение дополнительных меры обеспечения безопасности с применением технических средств;
•        корректировка в системе мотивации, введение дополнительных KPI;
•        в ряде случаев, изменение численности сотрудников тех или иных функциональных групп;

Практика показывает, что в случае, если подобного рода аудиты факторов риска на предприятии проводятся реже, чем один раз в год – по итогам работы должны появиться предложения по каждой из вышеуказанных групп.

С точки зрения рядовых сотрудников подобные меры, чаще всего, рассматриваются как «закручивание гаек». Так внедрение автоматической системы управления без учета психологического восприятия и морального климата в компании,  для одного из наших клиентов, обернулось кошмаром – выходили из строя компьютеры, происходила путаница в данных, одним словом, персонал ответ на изменения неприкрытым саботажем. Любая, даже самая совершенная инструкция не будет работать, если персонал её не будет соблюдать. Поэтому при внедрении изменений нужно быть готовым пройти первые две стадии подобной работы – запугивание («вот из-за вас у нас сейчас все встанет!»), запутывание («эта программа работает очень сложно, никто не может разобраться»), ну и, наконец, необходимо взвешенно оценивать специфические риски работы с коллективом.

Наиболее тяжелыми по своим последствиям являются риски, вытекающие из ошибок в подборе и найме персонала. Аттитьюды, иначе говоря, личностные установки сотрудников могут изначально находиться в плоскости далекой от желаемых работодателем, и проявляться в некачественном пересчете ТМЦ, невыполнении своих обязанностей по тому или иному виду контроля, либо же прямым хищениям при наличии любой возможности. «Плохо лежит», «да вон на чем начальство ездит», «за такие деньги чего вы хотите» - подобные фразы частенько произносятся в курилках. Наличие людей с низким уровнем законопослушности в компании не только приводит к прямым убытком от хищений, совершаемых ими, но и разлагающим образом действует на атмосферу в коллективе. С другой стороны, наличие критической массы сотрудников, обладающих высокой законопослушностью и ответственностью должным образом исполняющих свои обязанности, позволяет значительно снизить риски сговоров, организации масштабных хищений ТМЦ. Как правило, для работы с персоналом как в области lossprevention, так и для более широких проектов по повышению эффективности, мы используем методику моделирования компетенций, которая повсеместно применяется для набора персонала на руководящие позиции, но редко применяется для рабочих нижнего звена. Достоинством метода является то, что в процессе работы изучается не весь комплекс сложных внутриличностных характеристик, а конкретные наблюдаемые поведенческие характеристики. Данная работа выполняется в несколько этапов: сначала проводится серия интервью с сотрудниками (метод критических инцидентов) в процессе которых сотрудников просят рассказать о рабочих ситуациях, вспомнить, какие действия помогали им решать важные задачи. Аналогичные вопросы по работникам задаются и их руководителям. Также собирается информация о том, какие именно качества неблагонадежных работников, отличают их от остальных (метод репертуарных решеток). На основе данной работы определяется требуемая, либо, напротив нежелательная компетенция - качество сотрудника, проявляющееся в его поведении в рабочей обстановке, и имеющее прямую взаимосвязь с эффективностью его работы на конкретной должности в конкретной компании. Примером подобной компетенции может быть, например, внимательность. Нужные компетенции и поведенческие индикаторы для рабочих специальностей определить, зачастую, значительно проще, чем для офисных сотрудников.

Более сложным вопросом с точки зрения методологии – является определение носителей компетенций среди сотрудников, работающих в компании. Эту задачу необходимо решать в тесном сотрудничестве с департаментами HR, при наличии в нем в достаточной степени квалифицированных специалистов, либо воспользоваться услугами консультантов. Инструменты здесь могут быть различными, в большинстве случаев, применяется их комбинация – например, тестированием проверяется способность усваивать инструкции, дополнительно проводится «оценка 360 градусов», позволяющая на основе ответов коллег и руководителей получить представление о том, как сотрудник себя ведет на рабочем месте, а значит, после обработки данных - оценить компетенции. Дополнительно применяется и личностное тестирование, например, 15FQ+. Наложение результатов различного рода методов оценки как раз и позволяет качественно измерить необходимые компетенции, в т.ч. интересные с точки зрения склонности к нарушениям и воровству. Далее, полученная информация может использоваться, с одной стороны, чтобы перевести сотрудников из высокой группы риска на должности где требуется меньшая степень ответственности, либо для целей командообразования – распределить неблагонадежных сотрудников в более благонадежные группы в подчинение отвественных и требовательных мастеров цеха, бригадиров и т.д. Разумеется, применение моделей компетенции оправдано и при отборе персонала. Большой проблемой в проведении данной работы является квалификация тех лиц, которые занимаются моделированием компетенций и оценкой персонала. Кажущаяся простота инструментов, наличие достаточно большого количества информации и литературы в интернете, а, самое главное, невозможность проверить качество работы сразу же после её завершения – приводят к использованию, так называемых, невалидизированных инструментов, не отражающих как специфику РФ, так и специфику конкретной компании. Оценка формально проводится, однако, её результаты фактически не измеряют то, что они призваны измерить. Поэтому основным вопросом к провайдером услуг оценки должен быть - «как вы можете гарантировать валидность ваших инструментов для оценки наших сотрудников?». Выбирать следует те компании, которые наиболее убедительно ответят на данный вопрос, приведут данные своих собственных исследований и аналогичных проектов для других компаний.

Разумеется, пути и методы, приведенные в рамках данной статьи, не претендуют на полноту описания всего многообразия применяемых инструментов при реализации проектов lossprevention. Свою специфику имеет работа по аудиту факторов риска в логистике, в розничной торговле, в проведении технического обслуживания и ремонтов оборудования на предприятиях. Традиционно болезненной с точки зрения огромного числа нарушений и хищений является тема реализации строительных проектов при расширении и модернизации производств. Однако, применение описанных инструментов позволяет в значительной степени добиться снижения непроизводительных потерь при наличии достаточной политической воли на предприятии. Подобные проекты не терпят торопливости, поэтому подходить к данной работе следует проектно, заранее наделив соответствующих сотрудников достаточным количеством времени и полномочий. Зачастую с точки зрения рационального расходования ресурсов и в целях ускорения сроков разработки и реализации комплекса мер, направленных на снижение потерь, имеет смысл пригласить квалифицированных консультантов, которые, с одной стороны, обеспечат методическую поддержку, с другой – выполнят трудоемкую работу по сбору и анализу исходных данных.     

Опубликовано в дурнале "Директор по безопасности" №8 2016